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上周的《華爾街日報》中文版中有一篇文章「珍稀蘭花的大眾化之路」，寫到台灣農民如何把國外市場昂貴的蘭花，透過培育流程改造，分別由不同的種植戶，把育種、幼苗生長、歷經幾個階段的專業培育，最後運往海外，進行低溫催花，最後再進行銷售。
這樣的流程改造，使台灣成為全球最大的蘭花生產供應商，《華爾街日報》形容，這樣的生產鏈其效率可與鴻海生產蘋果iPhone的精密流水線媲美。

降價做到無利可圖
問題是，經過不斷的改造與cost down之後，蘭花國外市場售價也直線下滑，較小的蘭花批發價低至3.33美元，蘭花已不值錢了。
文中還提到，這是台灣產業反覆重演的戲碼，從筆記型電腦、電腦椅、到高爾夫球頭都是如此。這是令人傷心的文章，但是台灣所有的產業卻都不約而同地走上相同的命運。
科技界有一種說法，美國人最擅長基礎研究，經常發明世界上沒有的東西，這是從「0」生出「1」來。而日本人擅長商品化，會把美國人研發的產品創新，加上實用的設計，開發出好用、好賣的商品，這是把產品價值極大化，從「1」做大到「100」。
可是當台灣人加入之後，運用廉價勞力、流程改造，不斷降低生產成本，可是也不斷降價、相互殺價，一直做到無利可圖，市場崩潰，回歸到「0」為止。
歷經這麼多次的教訓，台灣產業界有沒有得到一些寶貴的經驗，可以改變這種不斷把一個行業做爛做垮的命運？

跨入行銷改善體系
指望台灣同業不殺價競爭，採取協調價格的方式接單，是不可能的。因為一個能獲利的產業通常會吸引許多生產者加入，再加上台灣業者規模小，很難不殺價競爭。
其實這是台灣產業結構的問題。台灣經濟一向建立在小規模作坊式營運，然後不斷地進行工作流程改造、提升效率、降低成本、壓縮供應鏈的價格，最後把利潤留給世界各地的通路商、品牌商，當然也回饋了末端的消費者，這樣的結構不改變，台灣的產業仍然會持續這種把「一百歸零」的宿命。
期待產業結構改變當然很困難，不過如果單一廠商想自力救濟，倒是有辦法可想。首先要夠大，只要是該產業的領導廠商，有足夠的市場佔有率，那就可以跨出生產，往行銷及品牌的方向邁進，從掌握國外的通路開始，進而更接近末端消費者，這樣就有助於建立一個比較健康的產業生態體系。只是要從純生產跨入行銷，這需要決心與實力。 

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