3月31日，光大銀行公布了2013年度年報：資產規模2.42萬億元，同比增長6%；凈利潤267億元，同比增長13.3%；不良資產率0.86%。 在整個銀行體系中，
3月31日，光大銀行公布了2013年度年報：資產規模2.42萬億元，同比增長6%；凈利潤267億元，同比增長13.3%；不良資產率0.86%。
在整個銀行體系中，這樣的一份報表並無太多亮點，但是對光大銀行自身的比較以及其中透露出的諸多細節不難發現，這家有著“紅色資本”背景、歷史上輝煌過也暗淡過的老牌銀行，正在發生深刻的改變……
光大的前世今生
對於光大，媒體多以“紅色資本”稱之，其原因就是在成立之初，光大就帶有“政商”的色彩。
曾在光大任職多年、后來進入中信的中信董事長孔丹回憶光大創辦時說：小平同志非常清楚，改革開放后我們有一批老工商業者能發揮作用。小平同志希望借鑒他們的聲望、經驗、能力、知識，建立一種有別於傳統體制下的企業，為改革開放做一種嘗試。也正是因為這種特殊的背景，無論是躋身實業還是1990年向金融企業轉型，光大所創造的輝煌都曾經令人艷羨。
“依靠集團的‘政商’背景，我們那時候幾乎是挑存款，成本太高的都不要，哪像現在這樣到處求人拉存款。”有老員工這樣說。
優勢與劣勢之間的轉換往往就是這樣，安逸中的光大在一步步走向市場化的中國經濟競技場上時也正在失去“武功”；同時，上世紀90年代以后光大信托虧損失去牌照、激進的資本運作、收購中國投資銀行……集團的一系列動作將光大銀行拖入了泥潭。
2006年，光大銀行總資產5961.17億元，凈利潤16.50億元；資本充足率-0.3%，為股份制商業銀行中資本充足率最低的銀行；不良貸款比例7.58%，高於股份制商業銀行平均水平4.59個百分點。至此，光大銀行淪落為一家“三年不能出報表的不入流銀行”。后來接任光大銀行董事長的唐雙寧經常提到興業銀行（行情，問診）董事長高建平對他說過一句話：2002年，光大銀行資產是興業銀行的五倍，5年后的2007年，興業銀行的資產比光大銀行多了2000多億元。
接下來，從2004年決意重組卻久拖未決，直到2007年國務院批復光大重組方案，光大銀行無奈錯過了中國銀行（行情，問診）業發展中的一段黃金時期。
四大戰場進入掃尾階段
與國內其他許多銀行改革不同的是，光大的改革不僅是內部問題，外部問題的影響可能更大、更加難以解決。於是，當時有所謂“光大改是死、不改也是死”的說法。
光大銀行與光大集團本為一體，在國務院批復的光大重組方案中，兩者改革重組並重而行。然而，這其中牽扯到歷史債務的化解、香港企業與內地企業關係、集團對銀行的控制權等等很多方方面面的外部問題。
正因如此，2007年接手光大改革重組的唐雙寧將其劃分為四大戰場：第一戰場是金融企業，光大銀行改革重點是圍繞推進光大銀行上市進程展開，先發行A股，擇機發行H股。光大證券（行情，問診）盡快完成公開上市，光大永明保險實現內外資控股轉為中資控股。第二戰場是實業企業，主要工作是要徹底解決關聯交易，建立與未來光大金融控股集團的全面合作關係。第三戰場是光大金控，新的光大金融控股集團要形成一個子公司制與事業部制相結合的“混合型組織架構”，形成分級管理與垂直管理相統一的矩陣式管理模式。第四戰場是在港企業。
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